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王石:一個人最終事業好不好,就看這3點

發布日期:2019-01-07 16:42 瀏覽:369

我給自己定位叫“頑石”,就是一塊頑固不化的石頭。人家說,一般年輕人都是有棱有角,非常堅硬,隨著生活的磨礪慢慢成熟,都變得圓滑了。我今年67歲,我覺得自己依然不圓滑。


我很慶幸,因為我相信當我感到自己變得圓滑的時候,這一生就沒有什么值得去奮斗、去好奇、去探索了。所以一直到現在,從某種角度來講,我還是一個有棱角的石頭,我有自己一直堅持的目標與原則。


——王石



來源 / 王石

略有整理

 


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激發不斷奮斗的兩大動力源泉

自卑和私心

 

第一,自卑是一種動力。

 

我從小非常喜歡體育,小學一年級開始學打乒乓球,很快又踢足球、打排球、打籃球、還喜歡短跑,后來改成中長跑、長跑,喜歡跳遠、推鉛球,尤其喜歡三級跳。但是在這些運動當中我都找不到感覺,因為我個子不夠高,所以在體育方面,我一直有自卑心理。直到小學三年級,有一次郊游去爬一個小山坡,我們班分成四個小組,看哪個小組最先登上山頭。我是小組的旗手,結果我的小組第一個登上山頭,把旗插在那兒了。我才發現我登山比較快,因為我有登山的長處。一不小心,珠峰上去了兩次,七大洲也登完了,再徒步穿越南北極。

 

這種自卑心理讓我不服氣,使我一直在尋找比較優勢。人性不要只看缺點,其實缺點和優點之間是相輔相成的。自卑的心態,實際上是不想被別人看到。正因為它是弱點,你更要面對它,不斷提升自己,發現自己的長處,克服自卑,這是推動個人與事業不斷前進的動力。

 

第二,“私心”也是一種動力。

 

我就從“私”字來談—我與深圳40年。

 

1977年,我到了廣州鐵路局工程五段,身份是技術員。第二年,我負責一個施工工程,要到深圳工作一年,后又回到廣州鐵路局沿線的其他地方施工。1980年,我的工作轉到了外經委,1983年只身到了深圳。

 

我為什么要到深圳?當時我在外經委的職位是副科長,但是再往上升職完全是聽天由命了,那時的我似乎已經看到了這一輩子要走的路。當時我知道深圳在建立經濟特區,就決定離開令很多人羨慕的外經委。到深圳去的主要原因,就是私字當頭—我不滿意現狀,不安于現狀,去深圳要實現自我,這就是我的私心。

 

我的體會是,中國的改革開放是人性的一次解放。從我的感受來講,就是可以按照我的愿望、想法、訴求,實現個人的野心和追求,換一個活法。到深圳之后,遇到不如意和困難也不能隨便放棄,因為這不是別人強迫我去的,也不是組織安排我去的。這條路是我自己的選擇,所以我沒有怨天尤人的道理。

 

因此我們不能一說到野心、一說到自私、一說到不服氣,就覺得好像這都是負面的東西。其實都不是,沒有這些,你怎么能不斷前進?

 

成就事業的三條標準線

 

第一條,底線:不行賄

 

我曾經在書上寫過我行賄未遂的故事。因為我需要車皮,我就讓小伙計買了兩條煙送給貨運主任,結果煙沒送出去,但是人家把車皮給我們了。這是我自我認識的一個轉折點,而且是不錯的轉折點。我就此得出結論,根據馬斯洛需求層次理論,貨運主任的訴求是一種比較高尚的訴求。我平時賣飼料,帶著民工扛麻袋,這讓貨運主任很好奇:為什么這個城里人干得這么歡快?他覺得我有想法,我猜他特別想幫我,但又不知道怎么幫我。我現在需要計劃外車皮,所以他愿意幫我。萬科走到今天,獲得了很多人的支持和幫助,也是出于高尚的訴求。我們也曾經遇到明顯給萬科使絆的、就和萬科過不去的。但最后不僅沒能絆住萬科,反而有不少是搬起石頭砸自己的腳。

 

一個企業辦大了,一線領導為了完成任務,出于某種原因,可能會不自覺地出現問題。所以我在公開場合提示萬科的一線管理層,警告他們:其中任何一個人行賄,就是我王石行賄。一個企業要做到不行賄,做到制度上不行賄,企業就有一本賬,否則根本無法支出。

 

不行賄,我覺得這是個尊嚴問題。我為了實現自我,為了有尊嚴,來到深圳創業,那我為什么要為了掙錢而失去自我呢!

 

當然底線還有很多,包括遵紀守法、質量第一、不偷稅、善待員工等,這些都是底線。

 

第二條,中線:考慮長遠發展

 

(1)1+1=2,從自己的角度考慮,同時又將心比心對待別人。

 

以房地產企業為例,不是地價足夠低就是好事,村民賣地給政府,政府再賣給我們,如果村民認為價格賣低了,就有可能影響到項目的建設。因此我們考慮在土地交易中的公平,讓農民獲得公平。

 

這就是中線,首先一定從自己的角度考慮問題,但同時又要將心比心地想到別人,從更多的角度考慮問題,使交易各方的利益盡可能得到滿足,同時企業也能取得比較好的商業利益。道理并不特別,在MBA、EMBA的工商管理課程中,大家都聽過1+1=2的道理。但是當很多人都不遵守的時候你遵守了,那么你就成功了,因為這是一種稀有資源。

 

在社會中,尤其處在當前中國大變革的時代,現在不是機會太少了,而是太多了。如何進行選擇?不太講功利,最后反而能獲得很多好處;過于為了功利,可能什么也得不到。

 

(2)凡是具有超額利潤的項目就不做。

 

2012年開始,萬科不會做利潤超過25%的項目。我為什么提出這一點?因為2012年房地產行業突然出現暴利,如果能有一塊地與別人合作,那么條件是什么?低于40%的利潤不考慮。我覺得這和當年萬科做攝錄像機何其相似,于是我就讓財務對萬科8年間做攝錄像設備的整體財務狀況進行了分析,看看那8年我們賺了多少錢、虧了多少錢。結果嚇我一跳,是赤字,原來的高額利潤,最后不僅被銀行和市場全給收回去了,還出現了虧損。為什么?當利潤降到10%、5%的時候,企業根本不會做。銀行貸款的利息、庫存、物流、營銷各方面的損耗卻一直存在,原來有高達40%的利潤時,根本不會在乎這些損耗,但當利潤只有5%時就不行了,并且一直虧損。只不過因為有其他生意,所以忽略了這個業務在慢慢萎縮的事實。市場是非常公平的,企業原來的超額利潤,市場會全給要回去,不但要回去,還要懲罰你。所以這就是為什么利潤超過25%的項目,我們就不做。為什么不是26%?為什么不是24%?這不是一個精算的結果,就是個大概,但我所指的不是毛利,而是資產凈回報。

 


第三條,高線:適當地讓位、適當地讓步

 

我曾經說過,萬科只做住宅。但現在萬科已經不是一個純做住宅的公司了,現在的定位非常清楚,叫“城鄉配套供應商”。

 

以前萬科做住宅,是模仿了柯達和戴爾的企業路線?逻_做膠片做到了世界第一,戴爾做計算機做到了世界第一。但是后來柯達破產了,戴爾也被超越,這不得不讓人檢討。在互聯網時代,專做某一方面已經無法適應時代的發展了。當時我還是萬科的董事長,堅信萬科一定要轉型。我把握了兩點:第一,如何從制造向技術轉型;第二,如何從銷售向服務商轉型。但是至于為何轉成了城市配套供應商,或者城鄉配套供應商,這是郁亮帶領的團隊探索的路線,而我是被動認可的。

 

什么叫被動認可?第一,我不是積極參與者;第二,我已經不管具體工作了,但是我接受他們的改變方向。作為一個領導,作為一個甚至非常有影響力的創始人,有時候被動未必是壞事。所以我想說,雖然我是被動的,但是我很欣喜地看到郁亮帶領團隊讓萬科轉型做得非常好。

 

高線就是企業家在很能干、頭腦很清醒的時候,要適當地讓位、適當地讓步,讓年輕人做下一代的接班人。


王石經典語錄

 

① 站在整個人生的角度,管理企業與登山不無關聯,同樣需要堅忍的意志和不懈的精神。登山更如人生一樣,雖時常不能預知結果,但只要堅持,終會成功。登山是人生的濃縮,我仍需要繼續攀登一座峰,就是每個人心中的那座峰。

 

② 我身處的社會、我所帶領的企業和我自己,都在高速發展,我們的速度太快了,靈魂跟不上來,社會中就會充滿浮躁。我迫切感覺到,為了可持續,需要自我控制,不高估眼前,不低估未來,戒浮躁,踏踏實實做事,讓自己慢下來,讓靈魂跟上腳步。

 

③ 做企業沒有奇跡而言,凡是創造奇跡的,一定會被超過。企業不能跳躍,而一定是(循著)一個規律,一步一個腳印地走。

 

④ 人在最困難的時候不是看他的高峰,而是看他由高峰跌到低谷的反彈力,這就是我在褚時建老先生身上所感受到的。

 

⑤ 作為管理者來講,我把握三個原則。第一,做決策,就是決定一件事做還是不做,否則當董事長、總經理就失職。第二,誰去做,就是用人的問題。第三,他一旦做錯了,無論他是因為什么做錯了,你都要承擔職責。這是管理者的原則。(文章來源:投資人說)


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